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【原创】国信证券深圳深南中路营业部探索经纪业务经营新路纪实

来源:《深圳证券市场》 时间:2004-2-11 18:56:07

  蔡曙晓
  面对持续低迷的股票二级市场以及浮动佣金制下竞争更加激烈的市场环境,国信证券深圳深南中路营业部深刻领会国信证券有限公司关于经纪业务转型经营的新要求,坚持“双轮驱动”,一手抓降低成本,一手抓创新经营,最终实现业务经营的“比翼齐飞”。通过1年来持续不断地努力,该部经营成本降低40%以上,业务经营取得新进展。有4组数据最能说明问题:其一,据深圳证券业协会主编《深圳证券市场》统计,2003年7月,深南中路营业部深沪股票基金成交总额7.51亿元,在深圳市200家证券营业部排名第5位,比2003年1月的排名第18位跃升了13位;其二,据深圳证券业协会统计,2003年1至7月,深南中路营业部以46.68亿的深沪股票基金成交总额居深圳市200家证券营业部排名第7位,跻身前10名之列;其三,据国信证券有限公司经纪事业部统计,在国信证券25家证券营业部按深沪股票基金月度成交总额排名中,深南中路营业部由年初的第8名一举跃升至7、8月份的第2名。
  调降成本与寻求创新是深南中路营业部业务经营的两个轮子,正如该部总经理甘家宝在部门全体员工大会上所说“不降成本,营业部就无法生存;不求创新,营业部则难以发展”。正是由于牢牢把握住这两个轮子,坚定不移地降低经营成本,矢志不渝地开展业务创新,深南中路营业部才能在困境中逆市前行。
  困境求存:想尽办法降低经营成本
  2001年6月以来,股票二级市场持续低迷,市场交易量急剧萎缩,而2002年5月起实施的浮动佣金制更是雪上加霜,使得以股票二级市场经纪业务为主要利润来源的证券营业部经营陷入困境,深南中路营业部也不例外,业务收入大幅度萎缩,而与之极不对称的是,在市场火爆时期盲目扩张及高档装修所导致高企的经营成本却并没有相应降低,二者相互作用的结果是盈利大幅度缩水甚至出现了净亏损,严峻情势摆在了该部面前,是消极等待被市场无情淘汰还是主动出击困境求存?部门总经理甘家宝在2002年8月上任以后召集全体员工共谋对策,果断决定直面困境逆市求存。
  可真要逆市求存,首先面对的是高企的经营成本,由于经营渠道单一、加之行情清淡、佣金下调,收入增长难度很大,只有降低经营成本才能盈利,舍此别无他路。为此,该部着手进行了部门成本结构分析及客户成本效益分析。
  经过分析发现,在部门经营成本构成中,房租成本占了很大比重。1999年“5.19”行情以后,深南中路营业部经多次扩张,营业面积达6000 m2,成为当时深圳202家营业部中营业面积最大的营业部之一。随着2001年6月以后股市行情的低迷,由于营业面积过大而承担的巨额房租成本就成为该部盈利增长的最大障碍。因此,该部果断决定分三步走实施退租:第一步退租3楼,第二步降低4楼及18楼场租成本,第三步则在前两步的基础上计划再退租一半面积。
  对近2年来各楼层成本收益进行分析后得知,3楼客户以中小散户为主,大部分客户在低迷行情中是负效益客户。因此,部门决定先退租3楼。通过与出租方的反复交涉与协商,终于顺利完成3楼2224平方米场地的退租。仅此一项,每年可节约房租及其他费用340多万元。为防止退租过程中的客户流失,部门对3楼全部客户采取不同的服务策略:动员小市值客户做场外交易,动员大市值客户转移到4楼,动员个别机构户转移到18楼机构投资区。由于工作艰苦细致,原有客户流失率不到10%。
  与此同时,部门想方设法与4楼、18楼出租方协商,通过与其开展业务合作,将房租由原来的105元/ m2降到80元/ m2。仅此一项,每年可节约房租及其他费用150多万元。
  通过退租3楼及降低4楼、18楼房租,该部营业面积从6000 m2降至3765 m2,房租成本从原来的105元/ m2降至80元/ m2,两项合计节约房租及其他费用500万元左右,从而使整个部门在行情低迷清淡的2002年实现收支相抵并小有盈余。
  进入2003年以后,股票二级市场的低迷状况并没得到根本改观。面对困境,部门决定继续压缩场地面积,降低房租成本。为此,部门经营班子与出租方再次展开商洽,通过不懈努力,终于使出租方同意免除原合同规定自2003年起4楼房租提高3%的条款规定,并在4楼现有房租(不含管理费)80元的基础上降至65元,以上每年可节约房租30万元,并积极寻求与出租方--深圳商业银行的业务合作,将房租每月再降10万元左右。以上举措可使部门房租成本降低120万左右。在此基础上,该部继续加强与深圳商业银行的业务合作,力争将房租成本降至每年100万左右。从长远考虑,部门计划再退租4楼一半营业面积。
  在退租过程中,该部对近2年来全部客户进行成本收益分析,根据测算结果将客户分为效益客户、成本客户、负效益客户,并以此为依据对客户进行动态跟踪管理,动员负效益客户转为场外交易、缩减成本客户的场内资源、为效益客户提供包括基础服务及增值服务在内的全面服务。
  该部还以退租为契机,强化管理,使全体员工在日常工作中自觉形成节约一切不必要成本的良好习惯。通过IC卡限制、费用包干、将直线改为汇线通、将模拟中继改为数字中继等方式降低通讯费用;通过压缩盒饭、饮用水、报刊费用支出等降低日常开支。通过以上举措使营业部日常经营成本每月节约50多万元。
  逆市求变:集中智慧开展业务创新
  降低成本是为了营业部的生存,而创新经营则是为了营业部的发展。深南中路营业部深刻领会国信证券有限公司关于证券经纪业务转型经营的内在实质,高举创新经营的大旗,集中部门全体员工的智慧,在业务经营品种、客户开发、客户服务等各个层面展开全方位的创新。
  首先,在业务经营品种上创新。深南中路营业部将传统单一的股票经纪代理业务转变为以股票经纪业务为基础的涵盖债券、国债回购、代办股份转让、集合资金信托等多元化代理业务。为此,该部精心组织相关业务部门积极参加公司组织的新业务培训,并要求全体员工参与及借此吸引周边新客户前来。该部还把营销工作放在重要位置,并制定相应的奖励制度。
  通过坚持不懈的努力,该部成功营销到3300万元资金申购2002年第13期国债,吸引到某机构4000万元来部门进行国债申购投资。该部还把握PT中浩、PT金田复牌及国信证券作为该公司代办转让券商的有利时机,组织专门小组到附近营业部争取持有PT中浩、PT金田客户到该部确权、成功吸引到451户共941.51万元PT中浩、350户共400多万元PT金田市值在该部完成确权。
  其次,在客户开发方式上创新。该部在实践中深深感受到,一个中大型营业部必须有20个以上大市值或交易活跃度高的核心客户支撑,才能立于不败之地。因此,该部非常重视对核心客户的营销,成立了专门的核心客户营销领导小组,并制定了更加灵活的营销奖励机制。部门总经理甘家宝不仅亲自参与核心客户营销管理的全过程,更是率先垂范,亲自深入一线营销,多次前往异地拜访机构客户,仅2003上半年就成功营销2亿市值机构客户。2003年1至8月,部门营销新客户市值近3亿元。据不完全统计,该部今年上半年深沪股票基金成交总额的80%是20%的核心客户创造的。对核心客户的高度关注与持续营销为该部股票经纪业务经营奠定了坚实的基础。
  再次,在客户服务方式上创新。该部主要从3个方面进行突破:一是成立客户服务中心,将增发、配股、可转债、送股、派息、新股中签等基础信息主动覆盖部门所有客户;二是将部门全部客户按投资偏好、个性化特点进行综合分类打包服务;三是成立金融顾问中心,为客户提供增值服务。通过以上举措,该部将被动等待式服务转变为主动关怀式服务,成功摸索了一套集人性化关怀与增值服务为一体的客户服务新路。(作者单位:国信证券深南中路营业部)
  
(编辑:lqh)
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